张忠谋的这66条商业思考,解释了台积电为什么能成为全球“芯片之王”

发布时间:2023年03月14日 来源:砺石商业评论 作者:张军智 浏览量:935次

导语:本文梳理了台积电创始人张忠谋的66条商业思考,这一定程度上解释了台积电为什么能成为全球炙手可热的“芯片之王”。

张军智 | 作者 砺石商业评论 | 出品

以2亿美元起家创立的台积电,如今已是占据全球芯片代工60%市场,净利润超340亿美元,市值最高达7000多亿美元的半导体巨无霸。

苹果、英特尔、AMD、高通、博通、英伟达等等科技巨头,都需要仰仗台积电的技术和产能,以实现竞争优势。而在抢占半导体芯片高地就等于占领科技制高点的当下,欧美日等世界主要经济体,更是对台积电极力拉拢。台积电也因此成为全球芯片博弈场中,最有话语权的公司。

缔造台积电这一伟业的人,正是张忠谋。

在创建台积电之前,张忠谋还曾创造过一系列辉煌的商业战绩:带领德州仪器击败英特尔成为行业第一;开创了半导体代工制造产业;终结了IBM的代工技术霸权;携手ASML击垮光刻机霸主佳能与尼康;挫败了三星主宰芯片产业的图谋……美国媒体称他是一位令对手发抖的人。

除了事业上的成功,张忠谋的人生也堪称卓越。青年时,他读过哈佛、麻省理工、斯坦福这三所美国最顶尖的大学,41岁时成为美国顶级公司中职位最高的华人,56岁创业又做成台积电,如今已92岁高龄,但在全球芯片产业争夺战中,他仍是一言九鼎。

成功者自有其道,张忠谋的成功之道是什么?在他看来,终身学习、独立思考、把握方向、灵活管理、正派经营等等,都是其中的关键因素。本文梳理了台积电创始人张忠谋的66条商业思考,以帮助读者探寻其卓越人生与事业背后的秘密。

人生两件最重要的事:终身学习和独立思考

1、经营即学习,科技企业经营者不懂技术是不及格,但自己就真的不是该领域的专家怎么办?要先具备足够的学识,才能有拥有判断的能力。

2、终身学习有两个部分,一半是阅读、一半是聆听。

3、终身学习不是所谓的“活到老学到老”,而是“有计划、有系统、有纪律”地阅读。

4、有计划是要制定阅读和学习的计划,而且,至少应该从半年计划和一年计划开始。我在麻省理工时学的是机械专业,连晶体管是什么都不知道,进入半导体行业之后,制定的第一个计划就是苦读跟半导体相关的书,而且之后一生都在延续这个计划,因为我一直都在半导体行业工作。

5、有系统指的是要有学习的整套系统。做经理人就需要有一整套学习的东西,比如要懂得看财务报表,要懂得股票市场等等,即使这些内容都已经熟悉了,视野也还可以继续扩大,比如要关心国际形势、宏观经济等。有些世界级企业的CEO就只是CEO,不是世界级的人,但有不少的确是世界级的人物,他们不仅关心公司本业的事,也知道世界经济,地缘政治,这都是世界级的CEO应该知道的。

6、有纪律指的就是要确定好,自己每天有多少时间用在读书上。我的建议,不要把太多时间花在应酬上,应该节约下来时间,去阅读和思考。

7、终身学习的另外一半,是“聆听”。读书是从书本上学习,聆听就是从其他人那里学习。跟朋友聊天,甚至是开会,都能学到很多。而且,聆听常常使阅读的效益更大,所谓听君一席言,胜读十年书,茅塞顿开,正是如此。

8、每个人都很需要“听”,但是“听”又是“太被忽略的艺术”,绝大部分人不善于听,假如他们真的能听会更了不起。若一个人常常打断你,你就知道这个人大概不会听了,也没耐性,这种人往往很聪明,因为他以为已经知道你会说什么了,尤其碰到我这种人,讲话比较慢,就常常被打断。很聪明的人常常打断我,帮我讲完了,可是他90%是猜错了我想说的话,那他就失去了学习的机会,当然我会纠正他,但也不是每次都纠正。

9、听的人比讲的人更累。讲的人很清楚自己讲什么,而听的人不仅要“听”,同时还要“想”,在融合对方说的话、提出来的资料之外,还要注意对方的肢体语言。如果真的用心“听”别人说话,远比说的人累。

10、不会聆听的另外一个原因是,容不下不同意见,对方只要跟你意见稍微不同,有点批评的意思,这个人的态度马上就转变为防守的立场,想要反驳,那就更失去学习的机会了。

11、人生中另一件最重要的事,是独立思考。独立思考能力比终身学习习惯要更加缺乏。而且,这两个习惯都要从年轻时就开始养成。不论别人告诉你,或你从文章上看什么,不要马上就相信。你要想想看,他讲的话,举了什么证?他举的证是否有偏见?他可能举了某几个例子,但不举别的。就算他举了蛮好的例子,但那些证据是否导引到他的结论?

12、如何培养独立思考能力?一个是态度问题,要有批判性思考的态度;第二是视野问题,独立思考也要看你有多少数据,如果你看的东西很少,那你独立思考的材料也很少;听的多、看的多,独立思考的能力就强,任何一件事你会听到两面、三面不同的结论,那你独立思考的材料也多了。

13、我所谓的思考的步骤,就是观察、阅读、学习及思考,其中工作上的观察约占2/3,工作以外观察占1/3,而工作上的阅读占1/5,工作余暇的阅读占4/5。学习则是观察加上阅读的结果,至于最重要的思考,有关工作上的思考只占我生活的一小部分,我的大部分思考都是工作以外的事情。我所说一个世界级的企业,就是一直在学习思考的企业。

领导人要知道往哪个方向走

1、科技公司的CEO必须是技术出身,并且在后续的生涯中继续keep up,因为技术是一直在进步的。英特尔前几任CEO都不是技术人员,所以他们的公司怎么可能做得好?

2、一个领导人,需要做到两点,一是要有人跟随,二是你要知道要往哪个方向走。这不是一个好的领导人的定义,而是任何一个领导人所必备的技能。

3、威权领导与强势的领导有本质不同。威权领导是完全依赖威权,如同一言堂,上面说什么下面就照着做,而强势领导的特点则是,对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流,以及不多花时间去说服每一个人。

4、一个领导人的价值观必须要有“大我”,不然的话老实说也没有人会跟。即使有人暂时跟他,发现他只是一个“小我”的话,他们也会走掉。

5、热情,也是一个领导人必须有的价值观,不太看到有一个领导人是冷漠的,没有热情的,假如是有这样的领导人的话,他可领导的恐怕也是非常少。

6、包容也很重要,我无论去哪里,都很少带着人去,因为这些所谓的“班底”,最后会形成小圈子,我们不要把自己局限到小圈子里面。

7、对待员工还要诚恳。诚恳跟老实不一样,员工做好要说、做不好也要严厉地说出来,不满意下属却不让对方知道,这不是诚恳。诚恳会引领你到企业的另一种境界,因为诚恳,可以牵动人心,带动员工跟随你,这时候你才真正是一名领导者。

8、可以对同仁严格 ,但一定要公平,赏罚分明。

经营管理是门活学

1、经营管理是一门“活的学问”,不像物理或工程,你学会了这些理论就可以解决问题。经营管理没有一套完整的东西传授给你应用,因为模式常常在变。经营管理不是一套办法在各种情况下都能使用,也不是在同一公司内部都可使用。

2、企业管理大师德鲁克也曾经表示,以往让大家参与决策制定的过程被认为是很好的制度,但要是一艘船快要沉了,船长还要通过开会的方式来寻求解决办法吗?他最好是直接下命令应变。

3、有人问我,在做决策时是以直觉思考判断为主,还是主要靠分析相关财务资料?以我个人的经验,一个好的经理人,大部分的决定都是来自直觉,但还要有客观的数据来帮助他确认要做或是不做。

4、高阶主管常常有burnout(精疲力尽)的状况,就是有心理压力,因为直觉不够,看再多的数据也不够,他没有安全感才会造成burnout。但是直觉也不是天生的,直觉需要长期的观察、阅读、学习、思考等能力,辛辛苦苦堆起来,如果累积这些能力多了,有了直觉做决定就很少有心理压力。

5、总经理最好不要管太多事,而将大部分时间用在思考未来上。如果事事都要报告老板才能获得解决,无异庸人自扰。

6、一般的企业组织不可避免地会形成金字塔式的结构,但是这种模式的缺点,在下情上达时要经过数个层级,当最高层听到时不仅为时已晚,讯息也被“过滤”的只剩十分之一。我不赞成“金字塔”式的组织,我主张“流体形”组织。

7、流体形组织,就是同层级的人可以管别人的事。这种互相参与的管理,可以建立开放的“建设性矛盾”环境,互动机会多了,很多问题都可以在同一层级之间解决。

8、流体形组织还有一个特性,就是责任归属很重要。虽然在这种组织中,每个人要多管别人的事,同位置上的人也可以互相交替,但是组织伦理最重要之处就是责任归属。一个主管在做决策的过程中,无论是什么阶层,他可以去询问朋友或是同事,但是事情决定之后,责任一定在这主管本人身上。

9、训练员工的最好办法,就是给他事情,也给他责任,理想的状况一个主管大概管七八个员工,这个主管就好比坐着宽艇的救生员。

10、通常大家喜欢谈授权,但授责应该比授权要多。被授权的人要是没想到有授责的话,那就根本不应该被授权。授权好比是自己创造出来的地心引力,例如有人经过提拔被授权,可是他并不是马上就拥有权力了,而是要靠下面的人尊重你,才会开始有权。

11、在权力和责任的程序中,责任比权力要来得早,年轻有为的人勇于负责,权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人,或是希望权与责一起来的人,到最后常常是两个都不来。

12、中国与西方都强调赏罚必须相称,中文常说赏罚分明。不过在企业界,实际上赏多于罚的比例非常大,受到惩罚的人很少,但是受赏的人却多如过江之鲫。

13、一个公司要改掉“不愿意检讨别人”的文化,能够检讨别人的公司才会进步。

14、在进行绩效考核执行时,很少主管愿意将下属的弱点坦白告知,其实如何告诉下属他的弱点,对于主管来说也是一种训练,特别是被选为继承人选的下属,要更仔细观察他的弱点,主管必须有诚意,并且提供给下属的建言要有建设性。

15、考绩是为了达到激励与塑造所产生的制度,不过却少有成功的例子,原因是常将重点放在考绩上,而忽略了“塑造”。考绩制度的重点在于“培育塑造”,而不是仅看过往的表现。

16、绩效考核制度的副产品,在于确认表现最好与最坏的10%或5%的过程,可同时达到激励效果与沟通效果。

17、在员工升迁的时候,不要只看他过去的工作记录,更要看他是否认同公司的经营理念。

18、一般心理学家的研究,大致把incentive(激励诱因)分为两类,一类是“维持因子”,包括基本的生活费用,这个部分可以使一个人去工作,但是不能使人全副精神投入工作。维持因子还包括舒适的工作环境、公司设有餐厅、宿舍等。另一类则是“激励因子”,包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及Recognition(认可、褒奖)。

19、心理学家认为,培养一个人的进取心及对成就的满足是很重要的事。如果你要找一群人跟你一起打拼,就要找有成就感潜力的人,如果找一群以赚钱为主要目的的人,我的经验是赚钱固然是激励因子之一,但是这种激励没有成就感因子强,且非长久之计,常有人赚到钱后就失去激励因子而离开。

大策略看市场、小策略看对手

1、作为企业领导,我更关注商业模式和策略这两方面。当中尤其以商业模式层次更高。这是台积电最重要的创新(只做代工,不与客户永续性竞争的原则)。

2、商业模式是以“客户是谁”为定,而不是以“产品是什么”为定。星巴克能把4毛美金的咖啡卖到2.5美金,这主要是因为他们把其客户定位成那些懂得享受生活的人,而不是那些喝完4毛美金咖啡就继续赶路的人。我非常佩服星巴克。

3、企业的策略要分两大部分:大策略和小策略。大策略是要看趋势,到大“红海”之外寻找大“蓝海”;小策略则要看客户和对手,要从竞争中找准客户需求和对手软肋对症下药。大策略、小策略都要靠领导人的洞见,洞见则来自不断地想未来、规划未来。

4、成功的策略规划包含十分之一的灵感,也可以说是策略形成,接着策略规划决定怎么做,再看看有多少资源和核心优势可以运用,最后就是执行的过程。

5、台积电衡量策略的尺度是满足客户需求,包括:客户需求是什么;提供使客户在竞争中胜出,或至少与其竞争对手有竞争力的技术;台积电应对需求能力的灵活性;低价格;周期短;质量和可靠性;设计服务;无缝沟通;交钥匙服务;保护客户专有信息;立即努力解决任何可能出现的问题;台积电的合作态度和行为。

6、技术领先、制造优越及客户信任,是台积电的三大竞争优势和看家本领,若是失去其中之一,就不是我们要的台积电。

7、(台积电)要成为一个以营销和服务为中心的公司。每个员工都是公司的销售人员,他当然是专业工程师、会计、主管等,但他同时也是公司的销售人员。上层管理人员除了是优秀的销售人员和专业人士外,还必须是优秀的商人。如果他们不是,他们应该训练自己或被训练成这样。

8、所有不能够数量化的东西,都是不能管理的。将管理的指标数量化,就是企业基本面的重要性。

9、所谓的企业文化,要当成公司行为的典范,而不是随着公司成长自然形成;要由创办人或执行长制定出来,当成主动出击的准则,这也是领导者的责任。

10、一个公司的成员应该要志同道合,所谓“志”就是愿景,而“道”就是企业文化,但是道不同,则不相为谋。

11、经营企业需要长期耕耘的精神,台湾有很多企业本身欠缺长期耕耘的精神,股东也欠缺这种精神。

12、一个企业要走国际化,还要有正派经营的道德观念。

13、台积电有四大核心价值观:诚信正直、承诺、创新、客户信任。

14、诚信正直代表公司的品格,是最基本也是最重要的理念。至于执行业务时的法则,第一就是说真话,第二不夸张、不作秀,第三不轻易承诺,一旦承诺就全力以赴,在合理范围和同业公平竞争,尊重同业智财权,不容许贪污、搞派系,不容许公司政治,用人首要条件是品格与才能,而非关系。

15、承诺是双向承。公司要对员工有承诺,同样,员工对公司也要有承诺,因为没有承诺,就没有信仰。一个没有信仰、没有灵魂的人,也不会是一个快乐的人。假如自己对自己没承诺,那就是放弃自己。

16、创新是所有世界级企业的共同点,且创新不是单指技术而是各方面的创新。在数字化经济时代,要想建立一种成功的经营模式,组织必须持续创新。

17、客户信任是台积电商业模式的核心。我们随时担心有人抢单,但也很乐意这么说,在跟三星、英特尔的竞争上,我们会赢在客户信任。

我不以辉煌作为人生目标

1、我不以辉煌不辉煌来做我的人生目标,我是以健康跟快乐,来做我的人生目标。

2、台湾人讲“爱拼才会赢”,“拼”好像就是要超时加班,这一点我完全不认同。我非常不同意工作要“以量代质”,我不相信只有工作的人生,会是快乐的人生。

3、人生除了工作外,还有生活、家庭、配偶、小孩、朋友及兴趣,如果没有生活,人生就没有太大乐趣。

4、工作,目的只有一个,就是有效率地做对的事情。

5、1955年,我24岁开始工作迄今55年,换算下来大概有3000个礼拜。无论是担任基层工程师,还是总经理、董事长,我的工作时间,一个星期几乎不超过50小时。我也这样要求同仁,从不下班后打电话给他们。

6、在我开始注意工时的事时,我发现公司下班后还在各厂礼堂放电影给员工欣赏,我终止了这项措施,因为我认为不该让员工混淆工作与生活。为什么下班了还要待在公司?持续看见同样的面孔?公司应该负责提供员工一个有乐趣的工作环境,而员工下班后的生活则该交由员工自行负责,这是我的理念。唯有把主导权交给员工自己,他们才会积极寻求工作及生活的平衡。

7、别人比你有钱、比你成功,并不表示他的能力比你高,也不表示他比你有智慧,问题在于,你未能抓紧成就自己的时间和机会这两个重要因素。人不必要比来比去,心胸要放开阔一点。

8、从20岁,我就养成一个终生的、健康的生活习惯,来严格控管自己的身体,包括规律作息、不加班不应酬、清淡饮食、持续运动、阅读学习、听音乐等。

9、不管人生或事业,都是像跑马拉松,成功往往是长久的努力,不是一两年就能做到。

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